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Kollegiale Beratung

Reflexion. Resonanz. Selbstwirksamkeit.

Führung bedeutet heute oft: Entscheidungen treffen in unsicheren Situationen. Kollegiale Beratung bietet den Raum, um genau solche Situationen gemeinsam zu klären, ohne Chef, ohne Externe, aber mit Struktur und Tiefe.

Sie erhalten ein Format, das echte Selbstverantwortung stärkt und gleichzeitig das Wissen, die Erfahrung und die Intuition im Team nutzbar macht. Besonders in hybriden Organisationen schafft kollegiale Beratung Verbindung, Vertrauen und neue Lösungsräume.

Was ist kollegiale Beratung?

Ein strukturiertes Reflexionsformat, in dem Kolleg:innen sich gegenseitig bei aktuellen Herausforderungen beraten, ohne ins klassische „Ratschlagen“ zu verfallen.

Ziele

  • Handlungsoptionen entwickeln
  • Muster erkennen
  • Verantwortung klären
  • blinde Flecken sichtbar machen
  • Sicherheit gewinnen, ohne Abhängigkeit zu schaffen

Typische Wirkmechanismen

  • Verlangsamung: Komplexe Situationen werden analysiert, bevor vorschnell reagiert wird
  • Entlastung: Verantwortung wird geteilt, ohne sie abzugeben
  • Stärkung der Selbstwirksamkeit: Die beratende Person findet mit Hilfe der Gruppe ihre Lösung.
  • Verbindung im Team: Kollegiale Beratung schafft Vertrauen und gemeinsames Denken
  • Kulturentwicklung: Die Haltung „Ich weiß nicht, aber wir finden es heraus“ wird zur gelebten Praxis

Ablauf (Beispiel – klassische 6-Phasen-Struktur)

  1. Rollenbesetzung
  2. Fallschilderung
  3. Schlüsselfrage finden
  4. Wahl der Beratungsmethode
  5. Beratung durch die Gruppe
  6. Abschluss gestalten

Die Gruppe berät, aber entscheidet nicht.
Der Fokus liegt auf dem Fall, nicht auf der Person.
Die Haltung ist: gemeinsam denken, statt bewerten.

Anwendungsbereiche

  • Führungsteams in Change-Prozessen
  • Nachwuchsführungskräfte auf dem Weg zur Rollenklarheit
  • Projektleitungen bei komplexen Stakeholder-Konflikten
  • HR & OE-Teams als Reflexionsraum für Interventionen
  • Begleitung nach Trainings, zur Verstetigung von Wirkung

Formate, die ich anbiete

  • Einführungstrainings für kollegiale Beratung (1-2 Tage, in Präsenz oder digital)
  • Begleitete Beratungsgruppen über mehrere Monate
  • Integration in bestehende Führungskräfteprogramme
  • Kollegiale Beratung als Teil von OE-Prozessen oder PE-Strategien

Fallgeschichten aus kollegialer Beratung:
Methodentreu & systemisch fundiert

Fall 1: Neue Rolle und die Stimmung kippt

Kontext

Lisa ist frisch beförderte Teamleiterin. Ihr ehemaliges Team wirkt distanziert, sie ist verunsichert. In der internen Runde der Teamleiter:innen bringt sie den Fall ein.

Stellvertreterlernen

Drei Kolleg:innen erkennen Parallelen, der Fall wird zum Spiegel für eine verbreitete Herausforderung im Unternehmen.

Hypothesen aus der Gruppe

  • „Vielleicht spiegelt dir das Team unbewusst seine Unsicherheit – nicht deine.“
  • „Es könnte sein, dass dein Bedürfnis nach Zugehörigkeit im Widerspruch zur neuen Führungsrolle steht.“
  • „Möglicherweise warten sie auf ein klares Signal, dass du dich positionierst.“

Fall 2: Der Konflikt, den keiner ausspricht

Kontext

Projektleiter Marco schildert einen schwelenden Konflikt zwischen zwei Schlüsselpersonen. Das Team schweigt, er fühlt sich wie im Vakuum.

Stellvertreterlernen

Mehrere Projektleitende reflektieren, wie sie Konflikte vermeiden, obwohl sie längst wirksam sind. Eine Dynamik wird kollektiv entlarvt.

Hypothesen aus der Gruppe

  • „Es könnte sein, dass das Schweigen eine Strategie ist, Loyalitäten zu schützen.“
  • „Vielleicht hält dich ein innerer Loyalitätskonflikt davon ab, Klarheit zu schaffen.“
  • „Möglicherweise ist der Konflikt längst in der Kultur angekommen – nicht mehr nur bei den Personen.“

Fall 3: Veränderung läuft, aber keiner zieht mit

Kontext

Nadine soll ein hybrides Format einführen. Technisch ist alles vorbereitet, doch im Team herrscht Passivität. Sie spürt innere Unsicherheit: Bin ich zu schnell? Zu unklar?

Stellvertreterlernen

Die Gruppe reflektiert gemeinsam: Wie oft setzen wir schon etwas um, ohne dass die Menschen innerlich mitgegangen sind?

Hypothesen aus der Gruppe

  • „Vielleicht erleben die Mitarbeitenden das Format als Entscheidung ohne echten Dialog.“
  • „Es könnte sein, dass das Team noch gar nicht innerlich angekommen ist – auch wenn die Struktur steht.“
  • „Möglicherweise stehst du zu sehr im Umsetzungsmodus – und zu wenig im Beziehungsmodus.“